Современной фазе развития науки менеджмента свойственен качественный переход от локальных направлений исследований к построению концепций как основы общей теории менеджмента.

Концепция (лат. conceptio – восприятие) – система взглядов на определенное явление, способ понимания, толкования определенных явлений, процессов, основная идея любой теории. Концепция является фундаментом формирования научного подхода – синтеза определенных взаимосвязанных научных взглядов, методов исследований, способов экспериментов и толкования объективных явлений и процессов. Сформулированные в науке менеджмента концепции стали основой выделения ведущих научных подходов в теории менеджмента: процессного, системного и ситуационного.

Процессный подход. Определяет управление процессом, в котором деятельность, направлена на достижение целей организации, рассматривают как сумму взаимосвязанных действий – функций управления, а каждую из функций как комплекс однородных (элементарных) действий, операций, процедур. Проблема функций менеджмента требует отдельного рассмотрения, поскольку до сих пор не существует общепризнанного их перечня, а разные авторы называют от четырех до пятнадцати функций.

Системный подход. Трактует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задания, технология), ориентированных на достижение разнообразных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-х годов XX в., когда в теории управления начали применять методы прикладной математики.

Системный подход – это общий способ мышления и подхода относительно организации и управления. Его основой является трактовка системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системы взаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работать или будет работать не правильно. Каждая производственно-хозяйственная организация является системой, созданной из людей (социальный компонент), капитала (экономический компонент) и техники. Все компоненты вместе используются для выполнения определенной работы, достижения определенной цели.

Аналоговые модели (греч. analogia – соответствие) – отображение наиболее существенных для целей исследования характеристик (свойств, взаимосвязей, структурных и функциональных параметров). Наиболее часто аналоговую модель системы управления строят в форме математических зависимостей, отображенных в системе уравнений, описывающих ситуативное состояние объекта исследования.

Математические модели строят через применение для описания управленческих объектов, явлений и процессов методов исследования операций – нового научного направления в прикладной математике: теории игр, теории управления запасами, теории очередей, теории оптимального программирования и имитационного моделирования.

Для процессного и системного подходов характерны попытки определить принципы реализации функций управления как научного компонента процесса управления. На практике эти принципы рассматривают как искусство, которым может овладеть менеджер на основе собственного опыта, проб и ошибок.

Ситуативный подход. Утверждает, что выбор и применение методов управления зависит от ситуации. Его сторонники главную задачу усматривают в обучении менеджеров ситуативному мышлению, то есть умению правильно оценивать управленческо-производственные ситуации и находить способы их разрешения. Ситуацию они считают совокупность обстоятельств, которые влияют на организацию в определенное время. Ситуативный подход, который оформился в конце 60-х годов XX в., не противоречит концепции классической, бихевиористской школ, системного подхода, пытаясь интегрировать их разработки как частичные подходы. При ситуативном мышлении сохраняется концепция процесса управления, которая может применяться ко всем организациям. Одновременно ситуативный подход предусматривает выбор специфических приемов для достижения цели организации при определенных условиях функционирования.

Совокупность рассмотренных концепций является основой современной теории менеджмента, которая интегрирует разнообразные направления исследований. Тем более, что свойственный современности интенсивный обмен информацией обуславливает взаимную диффузию идей, концепций и методов разных научных школ.

По мере развития производства и научных исследований в области психологии, социальной психологии, социологии организаций в связи с наличием различных подходов к оценке управления как специфической человеческой деятельности обозначились так называемые "школы управления", которые, несмотря на неоднозначность трактовок, внесли свой вклад в теорию управления.

Основные школы управления

Школа научного управления (1885-1920 гг.)

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для решения задач и обеспечения их обучения

3 Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности

5 Отделение планирования от других видов работ

Классическая школа управления (1920-1950 гг.)

1 Развитие принципов управления.

2 Описание функций управления

3. Систематизированный подход к управлению всей организации

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

(1930-1950 гг.)

1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом

Школа науки управления (1930 г. – по настоящее время)

1 Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей

2 Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях

Школа управления, или количественный подход (1950 г. – по настоящее время)

1. Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении

2 Формирование экономико-статистических методов в управлении.

Школа человеческих отношений по существу являлась психологической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хороший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками исследованиях делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерстве и др. явлениях.

Начиная с 60-х гг. психологический подход полностью охватил всю область управления организации. Основное внимание сосредоточилось на методах использования межличностных отношений, т е на социально-психологических проблемах. Главная цель психологической школы заключалась в увеличении эффективности деятельности организации за счет активизации человеческого фактора.

В развитии менеджмента особое место занимает "школа человеческих отношений" Возникновение этой школы было связано с недостатками классического подхода, в котором не выделялись психологические проблемы управления.

Школу человеческих отношений (или новый "патернализм") стали называть неоклассическим направлением. Крупными авторитетами в этом направлении были Мери Фоллет и Элтон Мэйо М Фоллет – первая из ученых определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц"

Несомненным является вклад Э. Мэйо в теорию менеджмента. Он показал на практике, что взаимоотношения в группе работников могут превзойти многие усилия руководителей в деле повышения производительности труда без денежных вложений.

Школа человеческих отношений по существу являлась психологической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хороший психологический климат в малых группах и т п. Основной акцент в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками работах делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитета, власти, коммуникациях, лидерства и др. явлениях.

В середине XX столетия сформировалась "новая школа" управления, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности обусловливали использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами[9 с.152].

Функция мотивации: понятие, ее роль в управлении. потребности, вознаграждения, стимулирование, их значение для управленческой деятельности. Проанализируйте методы мотивации, используемые в вашей организации, эффективность их применения

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности[1 с.187].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

– во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

– во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Морально-психологические способы стимулирования в нашей организации включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты. Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха. В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на по­ ведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и др. Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Этапы подготовки и принятия управленческих решений. Виды, характеристика процедура принятия управленческих решений в вашей организации

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Он включает следующие этапы.

Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее "зоны"; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса:

что имеем?

чего необходимо достичь?

в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных параметров ситуации. Второй: определение основных "ограничивающих факторов", которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения. Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Часто (особенно в простых, стереотипных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано "золотое правило" управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане — с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза "взвешивания альтернатив"[8 с.134].

Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат Максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную "полезность" — т.е. ту, которая максимизирует возможные "выигрыши" и одновременно минимизирует ожидаемые "проигрыши", убытки.

Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности "реализаторов" — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным, появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений, и возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемой ситуации. В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием "решенческое кольцо"[6 с.315].

Рис. 16. Решенческое кольцо

Задача

Магазин испытывает серьезные финансовые затруднения директор решил привлечь весь коллектив для выработки оптимального управленческого решения какие методы оптимизации управленческих решений наиболее приемлемы в данной ситуации. Ответ обоснуйте. Какой инструктаж должен быть проведен с работниками по данному вопросу

Ответ:

Существуют следующие методы оптимизации управленческих решений:

1. математическое моделирование;

2. метод экспертных оценок;

3. метод мозгового штурма (мозговая атака);

4. теория игр.

В данном случае следует, как нам кажется применить метод мозгового штурма. Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, при этом строго соблюдаются следующие правила:

1. все высказываются по очереди;

2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

3. высказывания не критикуются и не осуждаются;

4. все предложения фиксируются.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой.

Список использованной литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство "Союз", 2002. – 463 с.
2. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.
3. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. – СПб.: "Издательство "Питер"", 2000. – 160 с.
4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с
7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
8. Орлов А. И. Менеджмент. Учебник. / А. И. Орлов. – М.: Издательство "Изумруд", 2003. – 298 с.
9. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. - 352 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

Изучение мыслительной деятельности в психофизиологии имеет свою специфику. В теоретическом плане проблема физиологических основ мыслительной деятельности мало разработана. До сих пор не существует широко принятых концепций, которые объясняли бы, каким образом центральная нервная система обеспечивает процесс мышления. В то же время имеется немало эмпирических исследований, которые посвящены изучению этой проблемы. Они образуют два относительно независимых подхода.

В основе первого лежит регистрация физиологических показателей в ходе умственной деятельности. Фактически он направлен на выявление динамики физиологических показателей в процессе решения задач разного типа. Варьируя содержание заданий и анализируя сопутствующие изменения физиологических показателей, исследователи получают физиологические корреляты выполняемой деятельности. На этой основе делаются выводы относительно особенностей физиологического обеспечения решения задач разного типа.

Второй подход исходит из того, что присущие человеку способы познавательной деятельности находят закономерное отражение в физиологических показателях, в результате те приобретают устойчивые индивидуальные особенности. По этой логике, главное – найти те показатели, которые статистически достоверно связаны с успешностью познавательной деятельности, например, коэффициентом интеллекта, причем физиологические показатели в этом случае получают независимо от психометрических.

Первый подход позволяет изучать процессуальную сторону, т.е. проследить, каким образом перестраивается физиологическая активность по ходу решения задачи и как результат отражается в динамике этой активности. Моделирование умственных задач позволяет выделять новые варианты изменения физиологических показателей и делать обобщения относительно соответствующих физиологических механизмов. Сложность заключается в том, чтобы, во-первых, разработать информативные модели мыслительной деятельности (задания), и, во-вторых, подобрать адекватные методы и показатели, позволяющие в полном объеме охарактеризовать деятельность физиологических систем – потенциальных «кандидатов» на участие в обеспечении процесса решения задачи. При этом, строго говоря, выводы распространяются только на тот класс мыслительных задач, которые являются предметом изучения. Очевидно, что моделирование не может охватить все сферы мыслительной деятельности человека, и в этом заключается ограниченность первого подхода.

При втором походе такого ограничения нет, поскольку во главу угла ставится сопоставление индивидуально-специфических устойчивых физиологических и психологических показателей. Предполагается, что индивидуальный опыт мыслительной деятельности отражается в тех и других. Однако эта логика не позволяет исследовать психофизиологию процесса решения задач, хотя по результатам сопоставления и выдвигаются некоторые предположения относительно того, что способствует его успешной организации.

Электрофизиологические корреляты мышления

Исследованиям нейронных коррелятов мышления придается в настоящее время особое значение. Причина в том, что среди разных электрофизиологических явлений импульсная активность нейронов наиболее сопоставима с процессами мышления по своим временным параметрам.

Предполагается, что должно существовать соответствие между временем переработки информации в мозге и временем реализации мыслительных процессов. Если, например, принятие решения занимает 100 мс, то и соответствующие электрофизиологические процессы ему должны иметь временные параметры в пределах 100 мс. По этому признаку наиболее подходящим объектом изучения является импульсная активность нейронов. Длительность импульса (потенциала действия) нейрона равна 1 мс, а межимпульсные интервалы составляют 30-60 мс. Количество нейронов в мозге оценивается числом десять в десятой степени, а число связей, возникающих между нейронами, практически бесконечно. Таким образом, за счет временных параметров функционирования и множественности связей нейроны обладают потенциально неограниченными возможностями к функциональному объединению в целях обеспечения мыслительной деятельности. Принято считать, что сложные функции мозга, и в первую очередь мышление, обеспечиваются системами функционально объединенных нейронов.

Проблема кодов, т.е. «языка», который использует мозг человека на разных этапах решения задач, является первоочередной. Фактически эта проблема определения предмета исследования: как только станет ясно, в каких формах физиологической активности нейронов отражается (кодируется) мыслительная деятельность человека, можно будет вплотную подойти к пониманию ее нейрофизиологических механизмов.

До недавних пор основным носителем информации в мозге считалась средняя частота последовательности импульсов, т.е. средняя частота импульсной активности нейрона за короткий промежуток времени, сопоставимый с реализацией того или иного умственного действия. Мозг сравнивали с информационно-управляющим устройством, языком которого является частота. Однако есть основания полагать, что это не единственный вид кода, и, возможно, существуют и другие, учитывающие не только временные факторы, но и пространственные, обусловленные взаимодействием нейрональных групп, расположенных в топографически разнесенных отделах мозга.

Весомый вклад в решение этой фундаментальной проблемы внесли исследования Н.П. Бехтеревой и ее сотрудников.

Изучение импульсной активности нейронов глубоких структур и отдельных зон коры мозга человека в процессе мыслительной деятельности проводилось при помощи метода хронически вживленных электродов. Первые данные, свидетельствующие о наличии закономерных перестроек частотных характеристик импульсной активности (паттернов) нейронов были получены при восприятии, запоминании и воспроизведении отдельных вербальных стимулов.

Дальнейшие исследования в этом направлении позволили выявить специфические особенности процессов ассоциативно-логической обработки человеком вербальной информации вплоть до различных смысловых оттенков понятий. В частности, было установлено, что смысловая значимость стимула может кодироваться частотой разряда нейронов, т.е. паттерны текущей частоты активности нейронов некоторых структур мозга способны отражать общие смысловые характеристики слов.

Оказалось также, что паттерн текущей частоты разрядов функционально объединенной группы нейронов можно рассматривать как структуру или последовательность, включающую несколько компонентов. Эти компоненты, представленные всплесками (или падениями) частоты разрядов, возникают на определенных стадиях решения задачи и, по-видимому, отражают включение или переключение работы нейронов на новый этап решения задачи.

Таким образом, при изучении динамики импульсной активности нейронов в определенных областях головного мозга были выявлены устойчивые пространственно-временные картины (паттерны) этой активности, связанные с конкретным видом мыслительной деятельности человека. После выделения таких паттернов можно достаточно точно определять, где и когда в мозге человека будут развиваться определенные изменения активности нейронных объединений в процессе решения задач определенного типа. При этом закономерности формирования паттернов импульсной активности нейронов по ходу выполнения испытуемым различных психологических тестов иногда позволяли предсказывать результат выполнения конкретной ассоциативно-логической операции.

Установлено, что при умственной деятельности происходит перестройка частотно-амплитудных параметров ЭЭГ, охватывающая все основные ритмические диапазоны от дельта до гамма. Так, при выполнении мыслительных заданий может усиливаться дельта- и тета-активность. Причем усиление последней составляющей положительно соотносится с успешностью решения задач. В этих случаях тета активность наиболее выражена в передних отделах коры, причем ее максимальная выраженность соответствует по времени периодам наибольшей концентрации внимания человека при решении задач и обнаруживает связь со скоростью решения задач. Следует подчеркнуть, однако, что разные по содержанию и сложности задания вызывают неодинаковые изменения тета диапазона.

По данным ряда авторов, умственная активность у взрослых сопровождается повышением мощности бета-ритма, причем значимое усиление высокочастотной активности наблюдается при умственной деятельности, включающей элементы новизны, в то время как стереотипные, повторяющиеся умственные операции, сопровождаются ее снижением. Установлено также, что успешность выполнения вербальных заданий и тестов на зрительно-пространственные отношения оказывается положительно связанной с высокой активностью бета диапазона ЭЭГ левого полушария. По некоторым предположениям, эта активность связана с отражением деятельности механизмов сканирования структуры стимула, осуществляемой нейронными сетями, продуцирующими высокочастотную активность ЭЭГ.

Динамика альфа активности при умственной деятельности имеет сложный характер. При анализе альфа-ритма в последнее время принято выделять три (иногда две) составляющие: высоко- средне- и низкочастотную. Оказывается, что эти субкомпоненты альфа-ритма по-разному связаны с умственной деятельностью. Низкочастотный и высокочастотный альфа-ритм в большей мере соотносится с когнитивными аспектами деятельности, тогда как среднечастотный альфа-ритм в основном отражает процессы неспецифической активации.

Изменения биоэлектрической активности мозга в процессе мыслительной деятельности, как правило, имеют зональную специфику. Другими словами, ритмы ЭЭГ в различных зонах коры по-разному ведут себя при решении задач. Существует несколько способов оценить характер пространственно-временной организации ЭЭГ в процессе решения задач.

Одним из наиболее распространенных способов является исследование дистантной синхронизации биопотенциалов и когерентности спектральных составляющих ЭЭГ в разных зонах мозга. Известно, что для состояния покоя обычно характерен некоторый средний уровень синхронности и когерентности ЭЭГ, который отражает активное поддержание межзональных связей и тонуса зон коры в покое. При предъявлении заданий эти типичные для покоя межзональные отношения существенно меняются.

Установлено, что при умственной деятельности происходит резкое увеличение числа участков коры, корреляционная связь между которыми по различным составляющим ЭЭГ обнаруживает высокую статистическую значимость. При этом, однако, в зависимости от характера задачи и избранного показателя картина межзональных отношений может выглядеть по-разному. Например, при решении как вербальных, так и арифметических задач возрастает степень дистантной синхронизации биопотенциалов в лобных и центральных отделах левого полушария, но помимо этого при решении математических задач возникает дополнительный фокус активации в теменно-затылочных отделах.

Меняется степень пространственной синхронизации биопотенциалов и в зависимости от степени алгоритмизации действия. При выполнении легкого по алгоритму действия возрастает степень синхронизации в задних отделах левого полушария, при трудном алгоритмическом действии фокус активации перемещается в передние зоны левого полушария.

Более того, характер межзональных отношений существенно зависит от того, какую стратегию реализует человек в процессе решения задачи. Например, при решении одной и той же математической задачи разными способами: арифметическим или пространственным, – фокусы активации располагаются в разных участках коры. В первом случае – в правой префронтальной и левой теменно-височной, во втором – сначала в передних, а затем задних отделах правого полушария. По другим данным, при последовательном способе обработки информации (сукцессивном) наблюдается преимущественная активация передних зон левого полушария, при целостном схватывании (симультанном) – тех же зон правого полушария. Заслуживает также внимания и тот факт, что межзональные отношения изменяются в зависимости от степени оригинальности решения задачи. Так, у испытуемых, использующих стандартные приемы решения, преимущественно преобладает активность левого полушария, напротив, у испытуемых, которые применяют нестандартные (эвристические) решения, характерно преобладание активации в правом полушарии, наиболее сильное в лобных отделах, причем как в покое, так и при решении задачи.

Психофизиологические аспекты принятия решения

Проблема принятие решения относится к числу междисциплинарных. К ней обращаются кибернетика, теория управления, инженерная психология, социология и другие дисциплины, поэтому существуют разные и иногда трудно сопоставимые подходы к ее изучению. В то же время принятие решения – кульминационная и иногда завершающая операция мыслительной деятельности человека. Закономерно, что психофизиологическое обеспечение этой стадии процесса мышления является предметом специального анализа.

В психофизиологии и нейрофизиологии эта проблема имеет свою историю изучения. Теория функциональных систем и информационная парадигма широко оперируют этим понятием. Имеется также немало эмпирических исследований, посвященных изучению физиологических коррелятов и механизмов феномена принятия решения.

По утверждению П.К. Анохина (1975), необходимость ввести понятие «принятие решения» возникла в процессе разработки теории ФС для четкого обозначения этапа, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение какого-либо поведенческого акта. Таким образом, принятие решения в функциональной системе является одним из этапов в развитии целенаправленного поведения. Оно всегда сопряжено с выбором, поскольку на стадии афферентного синтеза происходит сличение и анализ информации, поступающей из разных источников. Принятие решения представляет критический «пункт», в котором происходит организация комплекса эфферентных возбуждений, порождающих в дальнейшем определенное действие.

Обращаясь к физиологическим механизмам принятия решения, П.К. Анохин подчеркивал, что принятие решения – процесс, включающий разные уровни организации: от отдельного нейрона, который продуцирует свой ответ в результате суммации многих влияний, до системы в целом, интегрирующей влияния множества нейрональных объединений. Окончательный результат этого процесса выражается в утверждении: система приняла решение.

Значение принятия решения в поведении и мыслительной деятельности очевидно. Однако описание этого процесса с позиций системного подхода, как это часто бывает, носит слишком общий характер. Принятие решение как объект психофизиологического исследования должно иметь конкретное содержание и быть доступно для изучения с помощью экспериментальных методов.

Нейрофизиологические механизмы принятия решения должны существенно различаться в зависимости от того, в контекст какой деятельности они включены. В сенсорных и двигательных системах при каждом перцептивном или двигательном акте происходит разнообразный и многосторонний выбор возможного ответа, который осуществляется на бессознательном уровне.

Принципиально иные нейрофизиологические механизмы имеют «истинные» процессы принятия решения, которые выступают как звено сознательной произвольной деятельности человека. Будучи обязательным звеном в обеспечении всех видов познавательной деятельности, процесс принятия решения в каждом из них имеет свою специфику. Перцептивное решение отличается от мнестического или решения мыслительной задачи, и что самое существенное мозговое обеспечение этих решений включает разные звенья и строится на различных уровнях.

В психофизиологии наиболее разработаны представления о коррелятах и механизмов принятия решения, включенного в процессы переработки информации и организацию поведенческого акта.

Вызванные потенциалы и принятие решения. Продуктивным методом исследования физиологических основ принятия решения является метод регистрации вызванных, или событийно-связанных, потенциалов (ВП и ССП). ССП – это реакции разных зон коры на внешнее событие, сопоставимые по длительности с реальным психологическим процессом переработки информации или поведенческим актом.

В составе этих реакций можно выделять компоненты двух типов: ранние специфические (экзогенные) и поздние неспецифические (эндогенные) компоненты.

Экзогенные компоненты связаны с первичной обработкой, а эндогенные отражают этапы более сложной обработки стимулов: формирование образа, сличение его с эталонами памяти, принятием перцептивного решения.

Обширный массив экспериментальных исследований связан с изучением наиболее известного информационного эндогенного колебания волны Р 300, или Р 3, позднего позитивного колебания, регистрируемого в интервале 300-600 мс. Многочисленные факты свидетельствуют, что волна Р 3 может рассматриваться как психофизиологический коррелят таких когнитивных процессов, как ожидание, обучение, рассогласование, снятие неопределенности и принятие решения.

Функциональное значение волны Р 3 широко обсуждается во многих исследованиях, при это обнаруживается целый ряд различных подходов к его интерпретации. В качестве примера приведем некоторые из них.

1. С позиций теории функциональных систем возникновение волны Р 3 характеризует смену действующих ФС, переход от одного крупного этапа поведения к другому, волна Р 3 при этом отражает перестройку «текущего содержания психики», а ее амплитуда – масштаб реорганизаций, происходящих в той или иной области мозга [3].

2. С позиций информационного подхода функциональное значение Р3 рассматривается как результат «когнитивного завершения». По этой логике, процесс восприятия состоит из отдельных дискретных временных единиц «перцептивных эпох». Внутри каждой эпохи осуществляется анализ ситуации и складывается ожидание события, которое должно завершить эпоху. Завершение эпохи выражается в виде появления волны Р 3, преобладающей в теменной области. При этом предполагается, что отдельные компоненты ВП отражают чередование подъемов и спадов активации структур, ответственных за реализацию когнитивной деятельности, а волна Р 3 обусловлена снижением уровня активации в третичных зонах коры, ответственных за когнитивное завершение перцептивного акта и принятие решения.

3. По другим представлениям, волна Р3 представляет собой проявление особой категории метаконтрольных процессов, которые связаны с планированием и контролем поведения в целом, установлением долговременных приоритетов в поведении, определением вероятностных изменений окружающей среды.

Психофизиологическая хронометрия – направление, исследующее временные параметры (начало, продолжительность, скорость) когнитивных операций с помощью физиологических методов. Наибольшее значение здесь имеют амплитудно-временные характеристики компонентов ВП и ССП.

Объектом изучения являются как экзогенные, так и эндогенные компоненты, отражающие различные стадии процесса переработки информации. Временные параметры первых позволяют судить о времени, которое требуется для сенсорного анализа. Временные параметры эндогенных компонентов дают представление о длительности этапов обработки, связанных с операциями формирования образа, сличения его с эталонами памяти и принятия решения.

Анализ амплитудно-временных параметров этих компонентов в разных ситуациях позволяют установить круг психологических переменных, от которых зависит как скорость переработки информации в целом, так и длительность отдельных стадий этого процесса.

Таким образом, параметры ВП и ССП все чаще используются как инструмент микроструктурного анализа, позволяющий выделить временные характеристики определенных стадий внутренней организации поведенческого акта, недоступные внешнему наблюдению.

Психофизиологический подход к интеллекту

Известно, что в психологии существует много разных подходов к анализу природы интеллекта, его структуры, способов функционирования и путей измерения. С позиций психофизиологического анализа целесообразно остановиться на подходе к интеллекту как к биологическому образованию, в соответствии с которым предполагается, что индивидуальные различия в показателях интеллектуального развития объясняются действием ряда физиологических факторов, во-первых, и эти различия в значительной степени обусловлены генотипом, во-вторых.

Три аспекта интеллекта. В теоретическом плане наиболее последовательную позицию здесь занимает Г. Айзенк [1]. Он выделяет три разновидности интеллекта: биологический, психометрический и социальный.

Первый из них представляет генетически детерминированную биологическую базу когнитивного функционирования и всех его индивидуальных различий. Биологический интеллект, возникая на основе нейрофизиологических и биохимических факторов, непосредственно связан с деятельностью коры больших полушарий

Психометрический интеллект измеряется тестами интеллекта и зависит как от биологического интеллекта, так и от социокультурных факторов.

Социальный интеллект представляет собой интеллектуальные способности, проявляющиеся в повседневной жизни. Он зависит от психометрического интеллекта, а также от личностных особенностей, обучения, социо-экономического статуса. Иногда биологический интеллект обозначают как интеллект А, социальный – как интеллект Б. Очевидно, что интеллект Б гораздо шире, чем интеллект А и включает его в себя.

Концепция Айзенка в значительной степени опирается на труды предшественников. Представления о существовании физиологических факторов, определяющих индивидуальные различия в умственной деятельности людей, имеют достаточно длительную историю изучения.

Еще в середине прошлого века с появлением первых экспериментальных приемов измерения простых психофизиологических показателей, таких как различительная сенсорная чувствительность, время реакции и т.д., в психологии возникло направление, ставящее своей целью найти простые физиологические процессы или свойства, которые могут лежать в основе индивидуальных различий по интеллекту.

Идея использования простых, имеющих физиологическую природу показателей для оценки индивидуальных различий по интеллекту идет от Френсиса Гальтона. Он рассматривал интеллект как биологическое образование, которое нужно измерять с помощью физиологических индикаторов. Экспериментальное воплощение эти идеи нашли в целом ряде работ, в которых в качестве коррелята интеллекта и частично способа его измерения предлагалось рассматривать время выполнения простых заданий.

По некоторым представлениям определенная часть индивидуальных различий в успешности выполнения тестов интеллекта объясняется тем, насколько быстро индивид может обрабатывать информацию, причем независимо от приобретенных знаний и навыков. Поэтому времени как фактору, обеспечивающему эффективность умственной деятельности, и в настоящее время придается довольно большое значение.

Таким образом, понятие психической скорости, или скорости выполнения умственных действий, приобретает роль фактора, объясняющего происхождение индивидуальных различий в познавательной деятельности и показателях интеллекта. Действительно, неоднократно показано, что показатель интеллекта связан со временем реакции, взятом в разных вариантах оценки, отрицательной корреляцией, составляющей в среднем – 0,3.

Наряду с этим, в психофизиологии существует специальное направление – хронометрии процессов переработки информации, в котором одним из главных показателей служат латентности компонентов ВП, интерпретируемые как маркеры времени выполнения отдельных когнитивных операций. Закономерно, что существует целый ряд исследований взаимосвязи показателей ВП и интеллекта.

В этом контексте была сформулирована гипотеза нейрональной эффективности, которая предполагает, что «биологически эффективные» индивиды обрабатывают информацию быстрее, поэтому они должны иметь более короткие временные параметры (латентности) компонентов ВП (см. Приложение 1).

Эти предположения неоднократно подвергались проверке, и было установлено, что подобная связь обнаруживается при определенных условиях: биполярном способе регистрации ВП и использовании зрительных стимулов. Кроме того, существуют другие факторы, влияющие на ее проявления, например, уровень активации. Наибольшее соответствие между короткими латентностями и высокими показателями интеллекта имеет место при умеренном уровне активации, следовательно, связь «латентные периоды ВП – показатели IQ» зависит от уровня активации.

Кроме временных характеристик, для сопоставления с показателями IQ привлекаются и многие другие параметры ВП: различные варианты амплитудных оценок, вариативность, асимметрия.

Наибольшую известность в связи с этим приобрели исследования А. и Д. Хендриксонов, в основе которых лежит теоретическая модель памяти, информационной обработки и интеллекта, базирующаяся на представлении о нейрональных и синаптических процессах и функциях. В основу индивидуальных различий здесь кладутся различия в особенностях синаптической передачи и формирования энграмм памяти. Предполагается, что при обработке информации на уровне синапсов в коре мозга могут возникать ошибки. Чем больше число таких ошибок продуцирует индивид, тем ниже показатели его интеллекта. Количественно оценить число этих ошибок невозможно, но они проявляются в индивидуальных особенностях конфигурации ВП.

Согласно этой концепции, индивиды, безошибочно обрабатывающие информацию, должны продуцировать высокоамплитудные и имеющие сложную форму ВП, т.е. с дополнительными пиками и колебаниями. Низкоамплитудные ВП упрощенной формы характерны для индивидов с низким показателями интеллекта. Эти предположения получили статистическое подтверждение при сопоставлении ВП и показателей интеллекта по тестам Векслера и Равена.

Таким образом, есть основания утверждать, что эффективность передачи информации на нейронном уровне определяется двумя параметрами: скоростью и точностью (безошибочностью). Оба параметра можно рассматривать как характеристики биологического интеллекта.

Роль топографических факторов в обеспечении мышления и интеллекта можно рассматривать, по крайней мере, в двух аспектах. Первый соотнесен с морфологическими и функциональными особенностями отдельных структур мозга, которые связаны с высокими умственными достижениями. Второй касается особенностей взаимодействия между структурами мозга, при которых возможна высокоэффективная умственная деятельность.

Долгое время господствовал скептический взгляд на попытки найти какие-либо морфологические и топографические особенности в строении мозга людей, отличающихся высоким интеллектом. Однако в последнее время эта точка зрения уступила другой, по которой индивидуальным особенностям психической деятельности сопутствуют определенные соотношения в развитии различных областей мозга.

Постмортальное исследование мозга людей, которые обладали выдающимися способностями, демонстрирует связь между спецификой их одаренности и морфологическими особенностями мозга, в первую очередь размерами нейронов в так называемом рецептивном слое коры. Анализ мозга выдающегося физика А. Эйнштейна показал, что именно в тех областях, где следовало ожидать максимальных изменений (передние ассоциативные зоны левого полушария) рецептивный слой коры был в два раза толще обычного. Кроме того, там же было обнаружено значительно превосходящее статистическую норму число так называемых глиальных клеток, которые обслуживали метаболические нужды увеличенных в размере нейронов. Характерно, что исследования других отделов мозга Эйнштейна не выявили особых отличий.

Предполагается, что столь неравномерное развитие мозга связано с перераспределением его ресурсов (медиаторов, нейропептидов и т.д.) в пользу наиболее интенсивно работающих отделов. Особую роль здесь играет перераспределение ресурсов медиатора ацетилхолина. Холинэргическая система мозга, в которой ацетилхолин служит посредником проведения нервных импульсов, по некоторым представлениям, обеспечивает информационную составляющую процессов обучения. Эти данные свидетельствуют о том, что индивидуальные различия в умственной деятельности человека, по-видимому, связаны с особенностями метаболизма в мозге.

Однако мышление и интеллект представляют собой свойство мозга как целого, поэтому особое значение приобретает анализ взаимодействия различных регионов мозга, при котором достигается высокоэффективная умственная деятельность, и в первую очередь анализ межполушарного взаимодействия.

Проблема функциональной специализации полушарий в познавательной деятельности человека имеет много разных сторон и хорошо изучена. В основном они сводятся к следующему: аналитическая, знаково опосредованная стратегия познания характерна для работы левого полушария, синтетическая, образно опосредованная – для правого. Закономерно, что функциональные свойства полушарий, а точнее, степень их индивидуальной выраженности могут служить физиологическим условием высоких достижений в решении задач разного типа (вербально-логических или пространственных).

Исходно предполагалось, что условием высоких достижений в умственной деятельности является преимущественное развитие функций доминантного левого полушария, однако в настоящее время все большее значение в этом плане придается функциям субдоминантного правого полушария. В связи с этим возникла гипотеза эффективного билатерального взаимодействия как физиологической основы общей одаренности. Предполагается, что чем лучше праворукий человек использует возможности своего субдоминантного правого полушария, тем больше он способен: одновременно обдумывать разные вопросы; привлекать больше ресурсов для решения интересующей его проблемы; одновременно сравнивать и противопоставлять свойства объектов, вычленяемые познавательными стратегиями каждого из полушарий. Гипотеза билатерального взаимодействия и эффективного использования всех возможностей левого и правого полушарий в интеллектуальной деятельности представляется оптимальной, поскольку она, во-первых, адресуется к работе мозга как целого и, во-вторых, использует представления о ресурсах мозга.

Мышление как психический процесс и интеллект как интегральная когнитивная характеристика функционируют на основе свойств мозга, взятого в целостности. С позиций системного подхода в работе мозга следует выделять два уровня, или типа, систем: микросистемный и макросистемный.

Применительно к мышлению и интеллекту первый представлен параметрами функционирования нейронов (принципами кодирования информации в нейронных сетях) и особенностями распространения нервных импульсов (скоростью и точностью передачи информации). Второй отражает морфофункциональные особенности и значение отдельных структур мозга, а также их пространственно-временную организацию (хронотоп) в обеспечении эффективной умственной деятельности. Изучение этих факторов позволяет выявить, что головной мозг, и в первую очередь зоны коры, в процессе мыслительной деятельности действуют как единая система с очень гибкой и подвижной внутренней структурой, которая адекватна специфике задачи и способам ее решения.

Целостная картина мозговых механизмов, лежащих в основе умственной деятельности и интеллекта, возможна на пути интеграции представлений, сложившихся на каждом из уровней. В этом и заключается перспектива психофизиологических исследований мыслительной деятельности человека.

Список использованной литературы

1. Айзенк Г. Интеллект: новый взгляд // Вопросы психологии. 1995, № 1. С. 111-129
2. Бехтерева Н.П., Гоголицын Ю.П., Кропотов Ю.Д., Медведев С.В. Нейрофизиологические основы мышления. Л.: Наука, 1985.
3. Максимова Н.Е., Александров И.О. Феномен Р300 и психофизиология поведения // Мозг и психическая деятельность. М.: Наука, 1984.
4. Марютина Т.М. Программа курса "Психофизиология" Московский городской психолого-педагогический институт.2003

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т. д. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

I. Теоретические основы разработки управленческих решений при управлении персоналом на предприятии

1.1. Содержание, признаки и классификация управленческих решений

Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый определенным субъектом (лицом). Лицом, принимающим решение (ЛПР), может выступать индивид или группа. Соответственно, и управленческие решения (УР) различают как индивидуальные (персональные) и групповые (коллективные).

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) – на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются[2 с. 283].

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах – перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае – субъективной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием[2 с. 284].

11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые – на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

– решения, принимаемые в условиях полной определенности;

– решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

– решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

– эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

– нормативном, исходящем из требований стандартов;

– прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

– синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

22. По способам принятия выделяют – интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле – осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты. Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.

1.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации[10 с. 69].

Основные этапы процесса принятия управленческих решений представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации[86 с. 54].

2. Определение целей. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов[10 с. 73].

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

– критерии, характеризующие объект оценки;

– шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

– принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации[86 с. 57].

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

– основных возникающих проблем;

– закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

– механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

– ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

– активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики[10 с. 73].

9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания[10 с. 79].

II. Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

2.1. Управленческие решения, принимаемые при наборе и привлечении, обучении, управлении карьерой персонала

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т. д.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников[88 с. 43].

Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации производства и труда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой – имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие. Это сложная задача, так как меняются и требования к работникам, и сам персонал предприятия.

Управление идет по следующим направлениям:

– изменение численности работников и форм занятости;

– изменение структуры персонала;

– изменение мотивации персонала и т. д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т. п.

Планирование персонала включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в персонале[82 с. 168].

Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;

2) взаимодействие с другими людьми;

3) стандарты выполнения;

4) используемые машины и оборудование;

5) рабочие условия;

6) получаемое руководство, полномочия и ответственность;

7) необходимые знания, навыки и способности;

8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источникам и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик рилейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учету кадров должно содержать следующие сведения:

1) индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия);

2) образование;

3) карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты);

4) состояние здоровья;

5) интересы и хобби в свободное время;

6) сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу;

7) имена поручителей[83 с. 172]

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения. Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т. д.

Наиболее известна система вопросов для собеседования «План семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания).

1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры).

2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно).

3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция).

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:[10]

1) искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);

2) за получение работы надо бороться;

3) будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;

4) если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;

5) ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно неожиданным) образом повлиять на получение работы;

6) личное общение предпочтительнее письменного;

7) в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), т. е. денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – неденежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

Важным этапом управления является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов.

1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании.

3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

2.2. Управленческие решения для оценки деятельности и мотивации труда персонала

Следующий этап управления персоналом – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

1) улучшение исполнения обязанностей;

2) определение основы для дифференциации оплаты труда;

3) стимулирование отдельных лиц и групп в целом;

4) сбор информации для принятия решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;

5) информирование о необходимости переподготовки и обучения;

6) формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы[82 с. 180].

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

1) административные цели;

2) информационные;

3) мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. Для подготовки руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации.

Управление персоналом в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

В понятие «высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

1) интересная, содержательная работа;

2) справедливое вознаграждение и признание заслуг;

3) хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность);

4) минимальный надзор со стороны руководства;

5) участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных;

6) обеспечение гарантии работы, занятости;

7) благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами;

8) наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Основные задачи мотивации:

– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Во второй главе описан методический подход к разработке УР и показано, что деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

Список использованной литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 496 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

4. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.

5. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций М.: – Издательство: Эксмо, 2007 г. – 192 с.

6. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.

8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.

9. Кошевой О. С. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. – 64 с.

10. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

12. Машунин Ю. К. Разработка управленческого решения. Владивосток-1999 г. – 112с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

14. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:. ИНФРА-М, 2000. – 480с.

15. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.

16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

18. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. – М.: З А О «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 1998. – 272 с.

19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.

20. Чуйкин А. М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. – Калининград, 2000. – 150 с.

Тема данной курсовой работы «Реализация идей школы человеческих отношений в управлении организации» является очень актуальной в наши дни, и будет оставаться таковой еще долгое время.

В современном обществе человек признан главным фактором производства, следовательно, изучение школы человеческих отношений является актуальным и в наши дни, так как именно эта школа впервые начала рассматривать человека как основной фактор производства, а также факторы, влияющие на работоспособность человека, поведение человека в группе. Именно школа человеческих отношений не пыталась уничтожить и подавить неформальные группы на рабочих местах, а, наоборот, пыталась укрепить власть руководителя, сделав его еще и неформальным лидером.

Движения за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Лидером в развитии школы человеческих отношений (неоклассической школы) (1930 – 1950 гг.) были Мэри Паркет Фоллет и Элион Мэйо.

Они в ходе практических экспериментов определили, что силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Мотивами поведения людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

На сегодняшний день понимание роли социальных процессов и отношений в сфере труда как важнейшего фактора повышения его эффективности стало аксиомой. [1, с.299]

Целью написания курсовой работы является анализ достижений школы человеческих отношений.

Задачи курсовой работы:

1. Описание и анализ отношения к человеку как к фактору производства до появления школы человеческих отношений, предпосылки.

2. Описание и анализ основных нововведений школы человеческих отношений.

3. Описание основных идей, взглядов, концепций и теорий школы человеческих отношений.

4. Анализ важности и значимости появления школы человеческих отношений.

Объектом исследования выступают основные концепции школы человеческих отношений, их содержание и оценка с современной точки зрения, а также степень влияния данной школы на современные взгляды ученых и представителей других школ на такой фактор производства, как человек.

Предметом исследования являются работы наиболее известных представителей школы человеческих отношений.

1. Предпосылки возникновение школы человеческих отношений

Возникновение новых идей в области управления было связано с процессами, происходившими в промышленном производстве ряда стран. После окончания первой мировой войны установилась временная стабилизация экономики, которая была прервана разразившимся глубоким и продолжительным экономическим кризисом 1929-1933 гг. Прежние научные и классические подходы к управлению производством при всей их научности и практической ценности были не в состоянии обеспечить необходимый рост производительности труда.

В годы Первой мировой войны интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности.

Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются.

Умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чисто административные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, здесь непригодны. Они не в состоянии пробудить и активизировать творческий потенциал людей. [5, с. 51]

Практика управления потребовала иных способов руководства предприятиями, которые учитывали бы не только возможности лучшей организации, новой техники и технологий, но и инициативу, энтузиазм работников. Во второй половине 20-х гг. в США начались исследовательские работы ученых, как экономистов и инженеров, так и социологов и психологов. Возникло новое направление научных исследований –инженерная социология. У его истоков стояли американские ученые Ф.Дж. Ретлисбергер, У. Мур, француз Ж. Фридман и др. Возглавил новое направление, получившее название школы человеческих отношений, профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Американские исследователи полагают, что данная школа возникла как оппозиция тейлоризму.

В 30-50 годы ХХ века на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергла критике концепцию “экономического человека”, считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование “человек – главный объект внимания”. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологи – наук о человеке – в управлении.

Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863-1916гг.), переехавшего в 1892 году в США и преподававшего в Гарвардском университете. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе “Психология и промышленная эффективность”, получившую широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.п.). Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготовила первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

Основоположниками неоклассической школы принято считать Элтона Мэйо и Мэри Фоллет, которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Профессор Гарвардского университета Э. Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений» в управлении. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.

Мэйо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности».

2. Хоторнские эксперименты

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880-1949гг.), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название «Хоторнские эксперименты». Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы “Вестерн электрик” продолжались с 1927 по 1932 годы и не имели аналогов.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора.

К началу опыта на заводе “Вестерн электрик” положение было напряженным, наблюдалась большая текучесть квалифицированных кадров. Специалисты фирмы, среди которых не было ни одного социолога, искали способы повышения производительности труда. Э. Мэйо апробировал свою гипотезу, согласно которой норма выработки определяется не физическими способностями работника, а давлением группы, в составе которой этот работник трудится. Мэйо доказал на практике преимущества деления больших групп рабочих на небольшие подгруппы, подобранные по личностным признакам.

Первоначально речь шла о самом обычном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияют освещенность рабочего места, длительность перерывов и т.п. на производительность труда отдельных рабочих (группа испытуемых состояла из шести человек).

Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз.

Первая фаза хоторнского эксперимента начиналась опытами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка, тем не менее, продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах.

На этой стадии были сделаны два основных вывода:

1. нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью;

2. следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение.

С этой целью эксперименты были углублены, в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауз отдыха. Здесь также были неожиданности: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д.

В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во-вторых, что межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда.

Вторая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных был сделан вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких–либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата.

На третьей фазе хоторнского эксперимента исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидуально-психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку, отношения с руководством, «посторонними» и др. аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная макросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы (они были названы «неформальными» на основе социально–психологической общности их членов). По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда.

Результатом хоторнского эксперимента стала книга «Учение о человеческих отношениях», заложившая основы теории человеческих отношений.

Открытие Мейо, связанное с проведением хоторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна). [5, с.52]

Социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» рабочему, препятствующее его человеческому развитию в обществе, то есть рассматривать их исключительно в аспекте концепции «отчуждения». Наоборот, социальная жизнь трудящегося в сфере крупного индустриального производства получает свою содержательную структуру и значимость именно в его профессиональной сфере и на ее основе.

Индустриальный труд — это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только свои корыстные цели. Причем те группы, в которых социальная жизнь рабочего протекает самым непосредственным образом, являются «неформальными», и определяют они не только трудовой ритм работы их членов, но также оценку каждым из них всего окружения, формы поведения и характер исполнения производственных задач.

Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.

Восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда, его «самочувствие» в производственном процессе, многое (если не все) из того, что относится к «психофизике индустриального труда», следует оценивать не как «факт», а как «симптом», то есть не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве, и, прежде всего, опять-таки в производственном коллективе.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют:

1) пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как “экономического человека”, выведение на первый план психологических и социально–психологических аспектов трудового поведения;

2) открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.

Результаты проделанной работы Э. Мэйо позволили повернуть управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на эффективность производства.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, ибо она представляет собой решающий фактор управления.

5. Главные проблемы не могут быть простыми.

Хоторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е годы концепции человеческих отношений. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и М. Фоллетт.

3. Основные концепции школы человеческих отношений

Отличительная характеристика школы человеческих отношений – это перенос центра тяжести в управление с выполнением задач на отношения между людьми.

Школа человеческих отношений первой начала изучать поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально – психологического состояния исполнителя. Школа человеческих отношений явилась попыткой рассматривать каждую организацию как социальную систему. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации.

Школа человеческих отношений первая начала рассматривать человека как один из главных факторов производства. В центре внимания школы человеческих отношений стал человек, то есть вместо управления работами во главу было поставлено управление и правильный отбор персонала.

Представители школы человеческих отношений считали, что рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические нормы и психологию работников.

Также представители школы человеческих отношений считали, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Очень важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны не только биологические, но и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

Представители школы человеческих отношений полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Представители данной школы рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Повышенный интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента отмечается в работах американки Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933 гг.), которая изучила социально-психологические отношения в небольших группах. М. Фоллетт первая в истории США женщина – доктор социологии, окончила в 1898 г. колледж Рэдклифф, который сегодня включен в Гарвардский университет. Она была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их. [5, с.53]

Фолетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в знаниях. Она одной из первых:

- выдвинула идею участия рабочих в управлении;

- обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию;

- была сторонницей ситуационного лидерства.

В книге Фоллетт “Новое государство”, опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены. Заслугой Фоллетт является также то, что она пыталась совместить в единое целое три школы в менеджменте: научного управления, административную и человеческих отношений. Именно Фоллетт дала определение менеджменту как обеспечение выполнения работ с помощью других лиц. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формального взаимодействия с работниками и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящим руководством.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу. И других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации.

Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, главным постулатом которой являлись не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

В самых общих чертах главной целью “поведенческой” школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход к управлению стал в США настолько популярным, что охватил не только промышленность, но и все сферы управленческой деятельности. Главное в этом подходе состоит в том, чтобы подобрать способы воздействия на человека в соответствии с наукой о его поведении.

Видным представителем этой школы является Дуглас Мак-Грегор (1906-1964 гг.), разработавший теорию “Х” и “Y”. В соответствии с этой теорией существует два типа управления, отражающих два типа отношения к работникам.

Для организации типа “Х” характерны следующие предпосылки:

1. Человек имеет неприязнь к работе и старается ее избежать;

2. По причине нежелания работать большинство людей могут выполнять действия, необходимые для достижения организацией своих целей, только с помощью приказов, контроля и угроз.

3. Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Организация типа “Y” имеет следующие предпосылки:

1. Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание (в зависимости от условий труда); внешний контроль и угроза не являются единственным средством побуждения человека к деятельности. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности.

2. Ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

3. Человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать ответственность на себя, но и стремится к этому.

Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа “Y” гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей.

Большой вклад в развитие школы поведенческих наук внес Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.), разработавший теорию потребностей, известную как “пирамида потребностей”. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации.

Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

После Второй мировой войны благодаря развитию психологии и социологии и совершенствованию исследовательских методик исследования поведения персонала оформились в настоящую научную деятельность. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера вла¬сти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. [20, с.60]

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения кон¬цепций поведенческих наук к построению и управлению организация-ми. Основной целью школы было повышение эффективности организа¬ции за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведе¬нии всегда будет способствовать повышению эффективности и работ¬ника, и организации.

Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Под человеческим фактором понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д. [8, с.25]

Именно человеческий фактор ныне определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера вместо традиционных административных преобладают социально-экономические и психологические методы управления. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. Вот высказывание крупного японского менеджера Акио Мориты: “Качество дают не станки, а люди”.

Современные исследователи школы человеческих отношений внесли много поправок в прежние концепции, основные из которых:

- Увеличение внимания социальным групповым потребностям человека;

- Стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;

- Отказ от акцента на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;

- Возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений;

- Развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

4. Социальный подход к управлению в России

Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х гг. В 1921 г. состоялась I Всероссийская инициативная конференция по организации труда и производства, рассмотревшая вопрос о преподавании в учебных заведениях дисциплин, связанных с организацией труда и управлением производством, а в 1924 г. – II Всесоюзная конференция.

К социальным концепциям управления этого времени относились:

- теория организационной деятельности П.М. Керженцева,

- социально-трудовая концепция управления производством Н.А. Витке,

- теория административной емкости Ф.Р. Дунаевского. [5, с.60]

Представителем социального направления был прежде всего П.М. Керженцев (1881-1940), сформулировавший теорию организационной деятельности. Выделив в научной организации труда три объекта — труд, производство и управление, он сконцентрировался на последнем, считая его наиболее важным.

Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов выполнения управленческих действий, таких как формирование организационных структур, распределение обязанностей, планирование, учет, подбор и распределение кадров, поддержание дисциплины.

Керженцев считал, что в работе по руководству организациями разных сфер деятельности есть общие черты, поэтому возможен обмен ее опытом, и формулировка на основе этого определенных общих принципов управления. К ним Керженцев отнес постановку целей и задач, разработку планов, учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов.

Керженцев был убежден, что процесс научной организации труда и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся, которые должны быть не только точными исполнителями директив, полученных сверху, но и проявлять широкую инициативу, придающую организации дополнительные жизненные силы. Развитие инициативы, по мнению Керженцева, приводит к тому, что «вместо прежних приказаний сверху создается особый вид руководства-подчинения, который выражается в известном соглашении между высшей и низшей инстанцией».

В то же время Керженцев не умалял роли и профессиональных руководителей, считая ее в значительной мере определяющей, поскольку в их руках сосредоточены рычаги воздействия на трудовой коллектив, а следовательно на общие результаты деятельности организации. Поскольку руководитель обычно комплектует штат подчиненных по своему образу и подобию, окружая себя сильными людьми, или наоборот посредственностями, правильный выбор самих руководителей, способных не выполнять работу подчиненных, а «каждого подчиненного поместить на подобающее место», становится важнейшей задачей.

Другой сторонник социального подхода к управлению Н.А. Витке в своей социально-трудовой концепции управления производством четко разграничил управление вещами и людьми и сконцентрировался на последнем. Главную задачу управления он видел в целесообразной организации людей как участников единой трудовой кооперации («управление состоит в целесообразном сочетании людских воль»).

По мнению Витке, управление представляет собой единый целостный процесс, чьи элементы соединяются с помощью административной функции, учение о которой стало краеугольным камнем его концепции. Чем выше уровень управления, тем больше в нем доля административных элементов по сравнению с техническими, тем более важную роль административная функция играет. Причем, значение этой функции и ее носителей администраторов — «строителей людских отношений» — с развитием производства, как он считает, увеличивается.

Существо административной работы в соответствии с концепцией Витке состояло в создании благоприятной социально-психологической атмосферы в производственных коллективах — «духа улья», чего ни идеальная организация технологического процесса, ни регламентация служебных функций, ни своевременное их регулирование обеспечить не могли.

Витке сформулировал также совокупность требований к руководителям — носителям административной функции. Среди них: умение правильно подбирать персонал управленцев, четко распределять обязанности, намечать цели, координировать работу, осуществлять контроль, но при этом «не мнить себя техническим всезнайкой и не распылять себя на мелочи техники».

Наконец, еще одной важной вехой в развитии социального подхода к управлению можно считать теорию административной емкости, выдвинутую в работах Ф.Р. Дунаевского (1887-1960).

Под административной емкостью Дунаевский понимал способность управляющих одновременно руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от их личных качеств, что на современном управленческом языке принято называть диапазоном, нормой.

Дунаевский считал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов, связанное с необходимостью компенсировать превышение «административной емкости» центра. В связи с этим возникает огромная иерархия, каждая ступень которой последовательно расширяет «административную емкость» вышестоящей, что в конечном итоге ведет к бюрократизации.

Таким образом, он заметил проблему нарастания информационного барьера в управлении и сформулировал пути ее решения.

По мнению Дунаевского, трудности могут быть преодолены или на основе тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования и т.п., или расширения границ «административной емкости» с помощью техники, то есть передачи машинам всей вспомогательной, механической работы.

Период развития школы человеческих отношений и поведенческой концепции в нашей стране приходится на годы первых пятилеток, когда господствовал трудовой энтузиазм, стремление к приобретению технических специальностей и инженерного образования, диктуемых потребностями индустриального развития страны. На предприятиях возникло новое движение – ударничество, которое стало широко использоваться в практике управления. [4, с.50]

В марте 1929 г. коллектив ленинградского завода «Красный выборжец» обратился ко всему рабочему классу с призывом вступить в соревнование.

В мае 1929 г. ЦК ВКП (б) принял постановление «О социалистическом соревновании фабрик и заводов», где рекомендовал обсуждать участие в соревновании на рабочих собраниях, бороться против попыток бюрократически регламентировать и вводить формы соревнования в установленные сверху схемы. Рабочие бригады стали брать на себя обязательства по увеличению выпуска продукции, улучшению качества, снижению себестоимости продукции, повышению производительности труда и т.д.

Место капиталистической конкуренции заняло соревнование. Основными его принципами были: гласность, дающая возможность судить о постановке дела и результатах работы; сравнимость результатов работы, позволяющая оценивать реальный вклад коллективов и отдельных работников; практическое повторение опыта, который воздействует силой примера.

Управление коллективами, ведущими соревнование, было ориентировано в большей степени на моральное поощрение его участников. Ударники и победители получали значки, вымпелы и знамена, им присваивались соответствующие звания. Материальное стимулирование здесь просматривалось весьма слабо, что в последующем привело к потере интереса к соревнованию, ибо, как бы человек ни работал, а получал все равно столько же.

В этот период психология и социология в нашей стране не нашли своего применения в управлении предприятиями. Социология вообще вышла из поля зрения управляющих и в науке была подменена историческим материализмом. Инженерная социология и психология вновь обрели свое значение лишь в 70-х гг. Глубокое внимание этим наукам в управлении стало уделяться в 90-х гг., когда проблема «человек в организации» начала рассматриваться со многих сторон:

- разрабатывались модели взаимодействия человека и его окружения внутри и вовне организации;

- исследовались вопросы социальных и психологических аспектов вхождения человека в организацию, его ролевое поведение в процессе производства;

- определялись психологические особенности взаимодействия человека в формальных и неформальных группах;

- выявлялись закономерности роста производительности труда и его интенсивности в зависимости от стилей руководства людьми и др.

Заключение

Таким образом, возникновение новых идей в области управления было связано с тем, интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности.

Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который, в конечном счете, является основным элементом эффективности организации. Возникновение школы человеческих отношений было реакцией на неспособность менеджеров в полной мере осознать важность человеческого фактора как основного элемента успеха организации.

Хоторнские эксперименты Э. Мейо положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях, подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации.

Хоторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е годы концепции человеческих отношений.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

- человек – социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

- жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;

- производительность труда зависит не только от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям. Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

Данная курсовая работа необходима при изучении курса организационного поведения, так как школа человеческих отношений описывает такие важные факторы, как поведение человека в группе, изучает влияние неформальных групп на поведение человека и на производительность труда.

Впоследствии написания или изучения данной работы, можно сделать вывод, что школа человеческих отношений являлась наиболее значимой из всех научных направлений в управлении. Данная школа являлась наиболее важным, ценным и прогрессивным учением в управленческой науке тех времен. Именно благодаря тому, что школа человеческих отношений рассматривает человека как основной фактор производства, современное общество сделало огромный скачок вперед в области управления, что, в свою очередь, способствует развитию науки, техники, увеличению производства. Школа человеческих отношений заложила основу для появления более поздних и более совершенных школ. Несомненно, школа человеческих отношений внесла огромный вклад в развитие управленческих наук. Данная школа впервые использовала многие психологические методы и приемы в управлении. Благодаря школе человеческих отношений, при приеме человека на работу и при управлении им, стало анализироваться психическое и психологическое здоровье данного человека, его поведение в группе. При приеме работника на работу, будущий работник стал выполнять определенные тесты для определения уровня работоспособности, и определения, насколько данный работник подходит для определенного вида деятельности. Благодаря школе человеческих отношений в управленческих науках стал использоваться термин мотивации, стали учитываться различные потребности человека.

Итак, школа человеческих отношений являлась наиболее прогрессивной и важной школой своего времени. Благодаря данной школе, общество сделало огромный скачек вперед.

Список литературы

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 407 с.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002 – 122с.

3. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.

4. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Д.Д. Вачугов. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. – 512 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 512 с.

6. Выварец А.Д. Экономика предприятия: учебник для студентов вузов / А.Д. Выварец. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 543 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 501 с.

8. Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебник / В.Е. Гребцова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 288 с.

9. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.

10. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций М.: – Издательство: Эксмо, 2007 г. – 192 с.

11. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.

12. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.

13. Корнейчук, Т. П. История менеджмента: конспект лекций / Т. П. Корнейчук. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. – 56 с.

14. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.— 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005.— 560 с.

15. Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Книга первая. Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 247

16. Мазин А.Л. Экономика труда: учебное пособие для студентов вузов / А.Л. Мазин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 575 с.

17. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

18. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд: пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.

19. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:. ИНФРА-М, 2000. – 480с.

20. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.

21. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.

22. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.

23. Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с.

24. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638 с.

25. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.

26. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.

28. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

29. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2010. – 464 с.

30. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. В.Я. Гофинкеля, В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 718 с.

1. Что не является симптомом кризиса?

а) состояние показателя относительно установленной нормативной величины;

б) состояние показателей относительно друг друга;

в) состояние показателя относительно его прогнозной величины;

г) тенденции изменений показателей.

2. Классифицируйте с позиции теории регуляции: «Ситуация, когда механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, хотя режим накопления остается вполне жизнеспособным».

а) кризис системы регуляции;

б) циклический кризис;

в) кризис способа производства;

г) нет верного ответа.

3. Какие средства управления маркетингом относятся к стадии предкризисного управления?

а) ситуационные структуры;

б) программно-целевые структуры;

в) комплексная мотивация;

г) ситуационная мотивация.

4. С какой целью осуществляют типизацию кризисов?

а) диверсификации рычагов управления;

б) оценки последствий кризиса;

в) решения социальных вопросов;

г) чтобы занять учебное время.

5. Все процессы антикризисного развития можно разделить на

а) управляемые;

б) квазиуправляемые;

в) неуправляемые;

г) все вышеперечисленные.

6. Какие блоки не входят в государственное регулирование?

а) регулирование государственных предприятий;

б) регулирование через имущество предприятия;

в) регулирование через законодательство;

г) регулирование через управление прибылью.

7. Кризисы можно

а) предвидеть, ожидать, вызывать;

б) ускорять, отодвигать;

в) смягчать;

г) а и в.

8. К. Маркс доказывал, что причина кризиса – это

а) экономика;

б) политика;

в) человек;

г) нет верного ответа.

9. Что из нижеперечисленного относится к сути антикризисного управления?

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

в) к кризисам невозможно подготовиться;

г) кризисы являются следствием субъективных причин.

10. Кризисы отражают противоречие между

а) функционированием и развитием;

б) самими процессами функционирования;

в) элементами социально-экономической системы;

г) производительными силами и производственными отношениями.

11. Причины кризиса бывают

а) международные;

б) национальные;

в) субъективные, объективные и природные;

г) нет верного ответа.

12. По проблематике кризисы бывают

а) эндогенные и экзогенные;

б) микро – и макрокризисы;

в) позитивные и негативные;

г) одномоментные и циклические.

13. Мониторинг антикризисного управления – это

а) анализ новых технологий управления;

б) отслеживание тенденций процессов;

в) поиск возможностей развития;

г) все ответы верны.

14. При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется

а) системный подход;

б) комплексный подход;

в) функциональный подход;

г) инициативный подход.

15. Главными свойствами системы антикризисного управления являются

а) гибкость и адаптивность;

б) централизация системы управления;

в) формализация и жесткий контроль всех отношений в организации;

г) верно а и в.

16. Процесс планирования выхода из кризиса можно назвать

а) стратегией и тактикой антикризисного управления;

б) устранением причин выхода из кризиса;

в) локализацией кризиса;

г) нет верного ответа.

17. Распознавание кризиса – это

а) определение событий или явлений, вследствие которых появляются факторы кризиса;

б) обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера;

в) установление тенденции, свидетельствующей о наступлении кризиса.

18. На каком переходном периоде возникает опасность кризиса, характеризующего ключевое противоречие развития?

а) зарождение потенциала развития;

б) становление;

в) утверждение;

г) падение.

19. Кризисы по масштабам проявления делятся на

а) общие;

б) локальные;

в) глобальные;

г) все ответы верны.

20. В конкретном анализе ситуации необходимо учитывать

а) границы социально-экономической системы;

б) структуру социально-экономической системы;

в) среду функционирования;

г) все верно.

21. Значительной областью антикризисного законодательства является

а) гражданское право;

б) трудовое право;

в) антимонопольное право;

г) Закон о несостоятельности.

22. К внутренним факторам риска относятся

а) антикризисный потенциал;

б) профессиональное управление;

в) заниженная экономическая активность;

г) удачный риск.

23. Сохраняя гигантский оборот, фирма может утрачивать способность добиваться

а) соразмерной прибыли;

б) новой доли рынка;

в) доверия партнеров;

г) эффективного изменения технологий.

24. Каждый из переходных периодов в развитии фирмы имеет свои

а) временные границы;

б) качественные особенности;

в) количественные особенности;

г) особенности организационной структуры.

25. Требования к диагностированию как к исследовательскому процессу:

а) аутентичность;

б) гибкость;

в) объективность;

г) определенность.

26. Какие три стадии проходит информация об интересующем нас объекте с формальной точки зрения?

а) группировка и обобщение;

б) обработка материала;

в) анализ;

г) прогноз.

27. Состояние объекта в течение определенного периода времени можно оценить с помощью

а) диагностики статического состояния;

б) диагностики процесса;

в) диагностики результата;

г) нет верного ответа.

28. Как называется система методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства?

а) система антикризисного управления;

б) система антикризисной диагностики;

в) система диагностики кризиса;

г) комплексный экономический анализ.

29. Цели антикризисного управления при банкротстве –

а) восстановление платежеспособности;

б) восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости;

в) все верно;

г) нет верного ответа.

30. Характеристики масштабов кризисного состояния организации-

а) легкий кризис;

б) затяжной кризис;

в) банкротство;

г) тяжелый кризис.

31. Одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки является

а) модель Альтмана;

б) модель Фридмана;

в) модель Цукермана;

г) модель Маркса.

32. Назовите этапы диагностики:

а) установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

б) определение общей тенденции экономического развития объекта;

в) выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

г) разработка специальных методов управления предприятием.

33. Какой фактор не включает в себя модель Альтмана?

а) оборачиваемости активов или капитала;

б) уровень доходности активов;

в) уровень рентабельности активов или всего используемого капитала;

г) коэффициент ликвидности.

34. Аутентичность означает, что

а) диагностирование должно быть основано на первичной достоверной информации любой формы предоставления и любого вида;

б) диагностирование должно определить четкие базовые параметры, по которым проводится исследование;

в) диагностирование должно определить общие тенденции экономического развития объекта.

35. Какой фактор в первую очередь влияет на выбор методов и средств диагностики?

а) окружающая среда;

б) стадии жизненного цикла товара;

в) временной фактор;

г) человеческий фактор.

36. Всегда ли отклонение от формально предписываемых коэффициентов при диагностике свидетельствует о том, что предприятие необходимо объявлять банкротом?

а) да;

б) нет.

37. Проведение диагностических исследований необходимо на уровне

а) функциональных руководителей;

б) линейных руководителей;

в) подразделений;

г) топ-менеджеров.

38. Что необходимо для выявления причин возникновения проблемы?

а) здравый смысл;

б) проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию по объекту;

в) наличие проблемы;

г) субъект выявления проблемы.

39. Какая информация необходима для получения заключения об объекте диагностики?

а) динамические свойства системы;

б) элементный состав системы;

в) размерность процессов управления;

г) влияние стабилизирующих факторов.

40. Объектом исследования при диагностике банкротства являются

а) показатели текущих и перспективных потоков платежей;

б) показатели формирования чистого денежного потока;

в) показатели динамики дебиторской задолженности;

г) показатели структуры баланса.

41. При реструктуризации предприятия можно

а) продать неиспользуемое оборудование;

б) создать новые юридические лица;

в) конвертировать долговые обязательства в акции новых предприятий;

г) верно а и б.

42. При анализе макросреды предприятия изучаются

а) политическое, экономическое, социальное, национальное окружение;

б) политическое, экономическое, социальное, технологическое окружение;

в) покупатели, поставщики, конкуренты, товары-заменители;

г) нет верного ответа.

43. Термин «стратегическое управление» возник на стыке

а) 40-50-х гг.;

б) 50-60-х гг.;

в) 60-70-х гг.;

г) 70-80-х гг.

44. Такой метод анализа как «цепочка ценностей» позволяет определить

а) эффективность текущей стратегии предприятия;

б) сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для предприятия;

в) конкурентоспособность цен и издержек предприятия;

г) прочность конкурентной позиции предприятия.

45. Оперативное планирование – это

а) определение целей деятельности предприятия;

б) формирование миссии предприятия;

в) процесс определения тактики реализации стратегии;

г) формирование методов достижения целей.

 46. Система антикризисных мероприятий включает

а) превентивное стратегическое антикризисное управление;

б) ликвидацию симптомов кризиса;

в) чрезвычайные меры в условиях жесткой ограниченности ресурсов;

г) предвидение кризиса.

47. Может ли быть пересмотрен план осуществления новой стратегии на стадии реализации антикризисной стратегии?

а) да;

б) нет.

48. Предприятия – «тыловики» – это

а) предприятия, функционирующие в военное время;

б) предприятия базовых отраслей экономики;

в) предприятия, продукция которых необходима для функционирования экспортеров.

49. Основной метод изучения внешней среды

а) PEST-анализ;

б) SWOT-анализ;

в) матрица БКГ;

г) анализ конкурентоспособности.

50. Может ли на стадии реализации антикризисной стратегии быть пересмотрен план осуществления новой стратегии?

а) да, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства;

б) нет, так как план уже утвержден;

в) да, но в течение трех дней;

г) нет, только после завершения стадии реализации антикризисной стратегии.

51. На основе чего должно осуществляться тактическое планирование?

а) только в рамках выбранной стратегии;

б) на основе данных, полученных за последний год;

в) верно а и б.

52. На каком уровне целей может возникнуть кризисная ситуация?

а) уровень целей высшего руководства;

б) уровень целей среднего звена;

в) уровень целей технических исполнителей;

г) уровень целей специалистов.

53. Принципы управления персоналом делятся на

а) общие, специфические, частные;

б) существенные, обычные, специальные;

в) объективные, субъективные, смешанные.

54. Персонал в системе стратегического управления не рассматривается как

а) объект стратегического управления;

б) субъект стратегического управления;

в) позитивный фактор процесса разработки и внедрения стратегии;

г) нет верного ответа.

55. Диверсификация поставок необходима для

а) расширения ассортимента;

б) снижения зависимости от поставщиков;

в) захвата рынка;

г) снижения цен за счет конкуренции между поставщиками.

56. Структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов называется

а) деструктуризацией;

б) реструктуризацией;

в) деградацией;

г) верно а и в.

57. К противоречиям, ведущим к распаду традиционной структуры управления, относятся

а) непонимание руководством необходимости изменения управления персоналом;

б) незнание методов управления персоналом;

в) несоответствие структуры и новых требований к персоналу;

г) нет верного варианта ответа.

58. Как называется метод реструктуризации персонала, при котором высока степень совмещения новой и старой структур?

а) метод последовательных структурных преобразований;

б) метод параллельных структурных преобразований;

в) метод параллельно-поэтапных структурных преобразований;

г) метод параллельно-последовательных структурных преобразований.

59. Модель поведения предприятий, ориентированная на выживание и неопределенные условия, – это

а) модель консервативного поведения;

б) модель либерального поведения;

в) модель инновационного поведения.

60. Затраты на поиск, прием, обучение, увольнение кадров относятся

а) к социальному аспекту реструктуризации персонала;

б) к экономическому аспекту реструктуризации персонала;

в) к психологическому аспекту реструктуризации персонала.

61. Реинжиниринг – это

а) смена сфер деятельности;

б) новое эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование бизнеса в инженерную деятельность;

в) смена базовых принципов организации предприятия и ориентация не на функции, а на процессы;

г) верно б и в.

62. Назовите основные подходы в теории реинжиниринга:

а) революционный и эволюционный;

б) традиционный и революционный;

в) конструктивный и деструктивный.

63. В современных российских условиях новый тип предприятия ориентирован

а) на разработку и внедрение миссии предприятия;

б) на выживание в неопределенных условиях;

в) на внедрение оптимальной структуры управления;

г) верно б и в.

64. Какие решения может вынести арбитражный суд в отношении должника?

а) о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства;

б) о признании должника платежеспособным;

в) определение о введении внешнего управления;

г) об отказе в признании должника банкротом.

65. Банкротами могут быть объявлены

а) юридические лица, являющиеся коммерческими организациями; некоммерческие организации, действующие в форме потребительской кооперации, благотворительного или иного фонда;

б) граждане, в том числе зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей, крестьянские (фермерские) хозяйства, отсутствующие должники;

в) казенные предприятия и присутствующие должники;

г) все вышеперечисленное.

66. Банкротство – это

а) невозможность уплаты суммы долга по обязательствам;

б) неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов;

в) признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате денежных платежей.

67. Арбитражными управляющими могут быть

а) только граждане РФ;

б) только резиденты РФ;

в) граждане РФ и стран СНГ;

г) верно все.

68. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют

а) не менее 5 000 минимальных размеров оплаты труда;

б) не менее 100 тысяч рублей;

в) не менее 1 000 минимальных размеров оплаты труда;

г) не менее 500 тысяч рублей.

69. Информация о финансовом положении должника (выберите наиболее верный ответ)

а) не подлежит разглашению;

б) разглашается;

в) разглашается кредиторам;

г) не разглашается до опубликования решения арбитражного суда о признании должника банкротом.

70. На какой срок может быть отложено рассмотрение дела о банкротстве в арбитражном суде?

а) на срок не более 2 месяцев;

б) на срок не более 3 месяцев;

в) на срок более 2 месяцев;

г) на срок более 3 месяцев.

71. Срок конкурсного производства -

а) не более одного года;

б) не более 6-ти месяцев;

в) не более одного года и может быть продлен решением конкурсного управляющего на 6 месяцев;

г) не более одного года и может быть продлен решением суда на 6 месяцев.

72. К обязанностям конкурсного управляющего не относятся

а) меры к обеспечению сохранности имущества;

б) предъявление требований третьим лицам, которые по закону несут субсидиарную ответственность по обязательствам должника в связи с доведением его до банкротства;

в) заявление возражения на требования кредиторов должника и отказ от исполнения договоров, если они повлекут убытки;

г) закрытие нерентабельных участков по производству продукции, которая не находит быстрой реализации.

73. Фиктивным банкротством является ситуация, когда

а) должник подал заявление в арбитражный суд при возможности удовлетворить требования кредиторов в полном объеме;

б) банкротство произошло по вине учредителей, участников должника, в том числе руководителей;

в) нет верного ответа.

74. Временный управляющий должен дать согласие на заключение следующих сделок:

а) сделки, направленные на отчуждение недвижимости, сдачу ее в аренду, залог и проч., а также связанные с распоряжением движимым имуществом должника, балансовая стоимость которого более 10% балансовой стоимости активов должника;

б) заключение договоров займа и кредита и доверительного управления;

в) выдача поручительства и банковской гарантии;

г) все вышеперечисленное.

75. Может ли временный управляющий отказаться от заключенных им договоров, исполнение которых может повлечь убытки или иные последствия, препятствующие восстановлению платежеспособности должника?

а) да, может;

б) нет, не может;

в) законом такая ситуация не оговорена;

г) может, по сделкам, предметом которых является имущество должника, балансовая стоимость которого более 10% балансовой стоимости активов должника.

76. На какой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение?

а) на стадии внешнего управления;

б) на стадии наблюдения;

в) на любой стадии;

г) на стадии конкурсного производства.

77. Арбитражный управляющий должен иметь

а) диплом менеджера по антикризисному управлению;

б) лицензию арбитражного управляющего;

в) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда;

г) все верно.

78. Меры по предотвращению банкротства:

а) оказание финансовой помощи должнику (на возмездной и безвозмездной основе);

б) предоставление инвестиций под гарантии (залог, поручительство указанных выше лиц);

в) организационные меры по укреплению руководства неплатежеспособных должников;

г) верно а и б.

79. Для непосредственного управления имуществом должника назначается

а) временный управляющий;

б) административный управляющий;

в) внешний управляющий;

г) председатель кредиторов.

80. С целью недопущения ухудшения финансового состояния должника с момента введения наблюдения ему запрещается

а) осуществление реорганизации;

б) уступка прав требований и перевод долга;

в) заключение договора займа и кредита и доверительного управления;

г) выдача поручительства и банковских гарантий.

Мировой опыт подтверждает: малый бизнес – важный элемент рыночной экономики, без которого не может развиваться государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта, формируя его 40-50%. Но дело не только в количественных показателях – этот сектор по своей сути является имманентным элементом рыночной инфраструктуры.

Опыт развития малого и среднего бизнеса в России показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Структура управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов[6 с.258].

Формирование трудового коллектива

Важным условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностной ориентации. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работником и работодателем. Важно и соответствие трудовых отношений и их оформления социальному и трудовому законодательству, принятому в стране. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма.

Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу. В трудовом договоре должны быть обязательно оговорены пункты: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. По сроку действия трудовые договоры подразделяются на договоры, заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы.

Нормирование труда

Для правильной организации труда на предприятии необходимо знать норму труда каждого работника, необходимую для выполнения какой-либо работы. Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, цель которой состоит в определении необходимых затрат и результатов труда, а также установлении соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования.

Нормирование труда – многоаспектная деятельность. Она включает:

– изучение передовых методов труда;

– анализ производственного процесса, разделение его на элементы;

– проектирование состава, регламента и последовательности выполнения технологического и трудового процесса;

– научное обоснование возможных вариантов нормируемой работы;

– определение величины норм труда, расчет норм и их внедрение;

– выбор оптимального варианта технологии, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха.

Нормы труда определяют по нормативным материалам для нормирования труда.

Современному предпринимателю полезно знать, что заинтересованный, свободный работник может быть полезнее на предприятии, он может сделать больше, чем установлено «нормами».

Организация оплаты труда

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой организации оплаты труда. Всякий труд должен быть оплачен. Но предпринимателя заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков или нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника – его способность выполнять работу определенной сложности. Каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого предпринимателя или другие источники дохода. Это отрывает от основной работы и снижает «отдачу» работника.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей – одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Получили распространение такие меры и формы стимулирования, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

Управление деловой карьерой

Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Любой человек планирует своё будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Поощрение труда

Каждый работник – человек, личность, он не просто работает или трудится, он живет – работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с работником как с личностью: не столько его стимулировать, сколько признавать – работу, труд, человека, личность. Необходимо приложить немало усилий, чтобы специалисты, работающие на предприятии, испытывали удовлетворение от работы, от контактов с Вами и чувствовали себя индивидуальностями. Наиболее удачно будут складываться дела там, где работники верят в надежность и стабильность предприятия, ощущают нужность своей работы, удовлетворены своим статусом, выпавшего на их долю положения в производственной структуре и в коллективе.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате обучения его детей, оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации[11 с.189].

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

– улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

– единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

– более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

– формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

– повышение производительности, так как персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

– управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

– определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;

– развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

– рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

– трудовая мотиваций, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений[9 с.214].

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

– установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

– удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

– системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);

– бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

– истечением испытательного срока;

– перемещением и передвижением по службе;

– мерами дисциплинарной ответственности;

– желанием получить справку-характеристику с места работы;

– увольнением.

В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

– негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);

– позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

– суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

– аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

– взвешивание (сравнение) различных случаев с использовании ем заданных параметров взвешивания (сравнения)[9 с. 215].

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка – связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат.

Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т. д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой оценки персонала – это текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов[9 с.216].

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

– разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации;

– формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

– определение времени и места проведения деловой оценки;

– установление процедуры подведения итогов оценивания;

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

– консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею[9 с.216].

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности)[11 с.314].

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки:

1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.

2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения.

3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.

4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею.

5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это.

6. Не говорите с оцениваемым о других работниках.

7. Не проводите повторного разговора сразу после того, как вы наказали и распекли подчиненного.

Таким образом, деловая оценка персонала – важный элемент диагностики персонала и в целом всей деятельности по управлению персоналом. Деловая оценка персонала – эффективный механизм обеспечения управляемости и поддержания работоспособности персонала. Деловая оценка составляет основу для комплексной аттестации персонала и служит для него информационно-аналитической базой[9 с.230].

Аттестация персонала как элемент управления деловой карьерой

Аттестация персонала – мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составление программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы[9 с.235].

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

– стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и под-. бору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений

– дифференциация заработной платы и оклада;

– способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

– способствовать развитию коммуникации, общения;

– обеспечить удовлетворение потребности в информации.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые, подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации – усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые предприятия применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса[9 с.236].

Виды аттестации

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель – получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Порядок проведения аттестации

Примерная последовательность действий и основные моменты этой процедуры следующие:

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

– разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

– подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;

– знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

– утверждает график проведения аттестации;

– готовит необходимые материалы на аттестуемых;

– оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделении возлагается на их руководителей. Организация аттестации руководителей подразделений организации возлагается на ее правление.

3. Руководством организации издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк аттестации работника,., инструкцию по ее заполнению и требования к проведению аттестации.

5. Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Руководитель (специалист), проводящий аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель.

При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей[9 с.238].

Решения, принимаемые по результатам аттестации

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестование руководителем (специалистом) бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель организации (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, работников, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо с его согласия о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним[9 с.240].

Список использованной литературы

1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.
2. Аширов Д. А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
3. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.
4. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Б 27 Учебник. – М: ИНФРА7М, 2001. – 212 с.
5. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
6. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
8. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
9. Скопылатов, И. А. Управление персоналом: учебное пособие / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. – СПб: Издательство Смольного университета, 2000. – 400 с.:
10. Управление персоналом / Пер. с англ. – М: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 272 с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.